【课程简介】

企业唯一的资产是什么？相信所有的企业家和经理人都知道是“人”，因为所有的绩效成果都是由人来创造完成的，但是，如果没有进行有效的管理，只有不到10%的人能持续创造绩效，所以人力资源管理的相关理念与技术就成了所有管理人员必须深刻理解和切实把握的关键，而不仅仅是人力资源部门的工作。

本课程针对直线管理人员的特点与工作特性设计规划，以模块组合式架构，每个模块均包含“理念+工具”与“演练+案例”的交叉组合，让受训学员在短时间内系统高效的提升整体能力，不仅知其然，而且知其所以然，不仅能马上运用到工作中，而且知道如何根据实际情况权变。

【培训收益】

1、 明确直线管理者在人力资源管理中的角色与职责；

2、 提升直线管理者对管理与人力资源管理的理念认识；

3、 把握直线管理者在新形势下管理员工的挑战，并掌握丰富技能战胜挑战；

4、 提升直线管理者重要的人力资源管理技巧；

5、 建立直线部门与人力资源部门的共同语言。

【培训时间】2天，每天6小时

【培训对象】各部门经理、公司领导，欲提升人力资源专业技能的其它人员；

【培训人数】35人以内，分组演练

【培训形式】讲授、案例分析、讨论、角色扮演、活动等形式相结合

课程纲要

第一部分：管理与人力资源管理

一、     管理：简单与复杂

1、 学员分组模拟：商业的本质

2、 管理其实很简单——

l  福特汽车：怎么凭借好的管理赚大钱？

l  高手如云：管理的本质原来如此

l  彼得·德鲁克：要让钱追着你！

3、 管理启示很复杂——

l  管理的核心是人力资源管理

l  人的问题永远是最难的挑战

l  新形势的特点与老革命的思维

4、 管理的基本思想

l  管理过程说：管理是计划、组织、指挥、监督和控制等活动。

l  管理决策说：管理是决策。

l  管理规律说：管理是在职责范围之内按照规律做事

l  按照本质规律办事我们才不吃亏

二、     人力资源管理：理念与实际

1、 学员辩论：谁是正确的？

2、 人力资源管理是什么？

l  常规的人力资源管理定义

l  从经营的角度理解人力资源管理的功能

3、 战略性人力资源管理模型

l  新形势下人力资源管理的战略性重心转移

l  关键纽带的建立与企业绩效的保障

4、 人力资源管理的战术模型

l   选：为了开展部门的工作选拔好本专业的人才

l   用：为了提升部门的绩效使用好本部门的员工

l   育：为了部门的发展培养教育好本部门的员工

l   留：为正常稳定的经营运作留住本部门的员工

5、 职能性人力资源管理与实质性人力资源管理

l  职能性人力资源管理：概念与功能

l  实质性人力资源管理：直线经理才是真正的人力资源经理！

l  职能性与实质性人力资源管理的分工与合作

6、 直线经理三大人力资源管理能力修炼

l  从球星转向队长

l  从队长到教练

l  从教练到偶像

第二部分：火眼金睛的招聘与面试

一、     招聘：是什么？为什么？

1、 案例研讨：将军的选择

l  学员分享：人员招募的重要性

2、 你可能不知道的事实

l  招聘成本——远远比你想象的高

l  招聘成功率——远远比你想象的低

l  新的形势——远远比你想象的难

3、 招聘前的三项复核工作

l  冷处理

l  区别处理

l  流程处理

4、 招募渠道的选择

l  辨认目标群体集中出没地

l  以合适的方法狩猎

l  用一个强有力的声音说话

二、     面试：一场没有硝烟的战争

1、 分析岗位的任职要求

l  显性要求与隐性要求

l  厘清招募岗位的围度

l  学员演练：如何厘定该岗位的任职资格？

2、 层层筛选再见面

l  遴选、解码与分析简历

l  采用笔试、电话测试

l  灵活运用其它方法

3、 面试好比是相亲

l  面试前的准备工作要做足

l  开始面试的技巧

l  面试提问与聆听的技巧

l  结构化你的面试

l  面试常见的错误和陷阱

l  小心真实的谎言

l  情境模拟测试的运用

l  结束面试的技巧

4、 面试之后的工作

l  调查与取证

l  对比分析与选择

l  评估工作的五大陷阱

三、     学员分享与演练

1、 模拟面试练习

2、 盘点自己的“人”的资产状况

第三部分：迈向卓越的培养教育

一、     走上工作岗位

1、 学员研讨：他为什么过不了试用期？

2、 新员工入职培训怎么做？

l  为什么要对新员工开展培训？

l  新员工培训培什么？怎么培？

3、 培训结束是入职的开始

l  人力资源的232定律

l  培训结束后的三项工作

二、     做一个贴心的教练

1、 员工绩效不佳的原因是什么？

l  培育需求的调研方式

l  区别管理需求与培训需求

2、 针对现实状况选择培训方式

l  成人学习的特点

l  针对不同阶段与成熟度选择培育流程

l  针对学员状况选择培育的方法

l  掌握六个关键节点

3、 培训效果的产生与评估

l  培训效果从哪里来？

l  培训评估的柯氏模型

l  培训效果评估在实践中的运用

第四部分：适才适岗的用人

一、     用人的关键在于适合

1、 用人要与企业发展阶段适合

l  不同发展阶段的企业对人才的需求

2、 用人要与人的才干适合

l  天赋学说的研究

l  六种基本的分类方式

3、 不同的员工有不同的职业定位

l  职业定位是什么？

l  五种职业定位

二、     内部职业生涯规划

1、 帮助员工了解职业发展阶段与方向

2、 引导员工制定个人职业规划

3、 帮助员工认识职业停滞

三、     用人的水平：授权

1、 不授权＝没有用人

2、 哪些权力不能授？哪些权力必须授？

3、 授权的原则与五个层级：授权≠放权

4、 有步骤的授权与有方法的监控

5、 授权的误区与陷阱

第五部分：留人留心与离职管理

一、     留人留心才是关键

1、 留心并不是一个独立的问题

2、 留人的核心是激励

3、 薪酬福利系统与留人和激励

二、     如何激励你的部署？

1、 学员演练：你如何激励他？

2、 马斯洛需求层次论

3、 赫茨伯格的双因素理论 

4、 麦格莱伦的成就需要理论 

5、 弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论 

6、 激励的本质性因素

7、 激励模型的建立

8、 常用的激励八个方法

三、     员工离职管理

1、 员工离职时间段分析

2、 主动离职与被动离职

3、 员工离职前的征兆

4、 离职也要做面试

5、 离职之后的工作

主讲老师：莫浩