和拉拉学SMART原则

　　SMART原则是目标管理中很重要的一个原则，该原则对我们的人力资源管理活动最具有指导意义的工作就是绩效管理。看完杜拉拉升职记中有关SMART原则的这个片段以后，不仅让我有机会又一次地学习和加深了对SMART原则的理解，而且使我在这一原则的基础上对自身的工作有了一些更深的思考。

　　目前我所在的公司是一家IT公司。对于IT行业公司来说，员工的绩效考核大致可以分为三大类员工的考核。第一类是对销售人员的考核，第二类是对软件开发、技术支持等技术类人员的考核，第三类是对商务、行政等职能类人员的考核。

　　对于销售人员的考核不管在IT行业公司还是在其他各行业公司中都比较容易实现。基于SMART原则的绩效目标也比较容易制定，因此在我们公司里对销售人员的考核是最明确最严格的。在我们公司，每名销售人员新入职或者年初的时候都会签订销售任务承诺书，以实现SMART原则的具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。这样既可以在对销售这样利益性比较大的岗位进行分配时保证一定的公平性，而且可以在对业绩不佳的销售人员进行减员的时候有理有据，减少新劳动合同法约束下的法律风险，此外还能真正的实现对能力强、贡献大的人进行有效激励，从而为公司创造更好的业绩。

　　对于技术人员的考核目前是我们工作中的一个难点。一方面是因为软件开发类的岗位价值更加注重结果性，另一方面是因为技术人员的结果性评价无法寻找一个统一的标准。他们不像销售人员那样，对公司的贡献大小完全可以用合同额和净利润这两个指标来完全评价。也许对于某一个技术人员来说，我们也可以根据SMART原则制定出一个考核的标准来，但是这个标准却是唯一的，如果我们针对公司里面的每一个技术人员都制定出一个单独的考核标准，那么我们人力资源部的工作量实在是太大了，而且我们未必能够保证它的公平性。因此，对技术人员的考核是最难的，也是我们未来工作中需要解决的重点问题。

　　对于职能类人员的考核难度是处在中间的，它既不像销售人员的考核那样公平和无可挑剔，也不会像技术人员的考核那样不可量化和缺乏统一标准。也就是说，不管怎么样，我们还是能够为了得到考核结果而寻找到相对公平的考核办法来的。比如就像拉拉给周亮的故事里提到的对前台的考核，即使是接电话也可以将接电话的速度进行量化。我的另一个建议是，对于职能类人员的考核可以将客户满意度的概念引入到考核过程中来。客户满意度一般是服务行业最普遍采用的一个指标，但是对于任何行业的公司来说，公司内部的职能岗位人员所服务的客户就是公司内的其它岗位人员。因此，我们可以将每一个职能性岗位所服务的对象作为内部客户来对该岗位的工作进行评估，得出客户满意度。虽然每个岗位的工作内容不一样，但是他们的客户满意度是可比的，也基本上是公平的。

　　不管怎样，杜拉拉是值得我们学习的。她在给自己的下属以及下属的下属布置工作目标的时候都严格地贯彻了SMART原则的要求，这不仅保证了每个下属都明确了自己工作的目标，而且不使这个目标成为一个空谈。此外，拉拉在建设团队方面的做法也确实独到，如果她不是将自己的想法虚拟成为一个别人的故事而是直接将同样的内容说给周亮，相信周亮不会这么痛快地去和自己的下属讨论，如果她不在李斯特面前赞扬周亮，相信周亮也不会感觉比加了工资还受用。这就是管理的水平。

　　作者：董艳春，毕业于中国人民大学，现任北京某国有控股IT集团公司招聘主管，某hr专业人士实名论坛招聘版版主。精通招聘流程，对IT行业人员招聘有着丰富的实战经验。